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INVESTIGACIÓN UNIVERSITARIA MULTIDISCIPLINARIA - AÑO 8, No8, DICIEMBRE 2009
Ciencias Económico Administrativas
éstos refirieron que no había pasado nada y que sus superiores ni siquiera habían leído el informe. Valaskovic y sus colaboradores le informaron al vicepresidente que las dependencias no estaban aplicando las medidas recomendadas en dicho documento, a lo que Gore respondió que éstas no sabían cómo hacer lo que les estaban pidiendo, porque no sabían cómo y “había que enseñárse- los”. Fue así como se puso en marcha la fase dos.
El equipo de Valaskovic insistió en la reinvención del gobierno repitiendo un mensaje de motivación en conferencias, talleres e incluso en un video de capacitación en el que aparecía el vicepresidente. Y entregaron a cada empleado una tarjeta dorada plástica, similar a las de instituciones crediticias, pero con la leyenda: “Da prioridad a los clientes, faculta a los empleados, elimina trámites y vuelve a lo básico”, firmada por el presidente Clinton.
En cuanto a facultar a los empleados para tomar decisiones, Valaskovic y su equipo fomentaron la creación de consejos obrero-patronales y el uso de herramientas innovadoras, es decir, desarrollaron laboratorios de reinvención, donde todos tenían permiso por escrito de hacer a un lado los regla- mentos y correr riesgos. Los jefes decían: “Si lo que vas a intentar es legal y ético y ofrece un mejor servicio a los clientes, rompe las reglas. Adelante”. Y tomaron la decisión fundamental de confiar en los empleados federales, tras repetirse una y otra vez: “Los empleados federales son lo mejor de la fuerza laboral de los Estados Unidos; son buenos trabajadores atrapados en un sistema deficiente”, siendo ésta la clave de su éxito (Valaskovic, 2003).
¿Cuál es la solución para corregir un sistema defi- ciente? Según Valaskovic, luego de escuchar a los clientes y a los empleados de primera fila, proce- dieron a la reducción de más de 640 mil páginas de trámites y reglas internas. Pero esta labor, que hoy podríamos denominar como simplificación administrativa, habría sido mucho más sencilla si en las dependencias públicas se hubiese contado con más recursos disponibles para capacitar a los empleados. Se dieron cuenta que la capacitación era indispensable para asegurar que éstos y los directores supieran cómo efectuar el cambio. De esta forma, lograron documentar 137 mil millones de dólares en ahorros. En el año 2000 tenían 350 mil empleados menos, en vez de los 252 mil que habían planificado. Su esfuerzo para entregar más facultades a los empleados les permitió ahorrar
otros 31 mil millones de dólares mediante los la- boratorios de reinvención.
Cuando sólo quedaban 30 meses para que conclu- yera el gobierno del presidente Clinton se inició con la última fase. Su nuevo director, proveniente del sector privado, reafirmó la importancia de ob- tener resultados. Es por ello que se enfocaron en estrategias más eficaces: una de ellas consistió en motivar a los líderes de las dependencias a dirigir el proceso de cambio con base en un método de evaluación. Su propósito era la implementación de un tablero de medición del desempeño laboral. Cada mañana, al llegar al centro de trabajo, los lí- deres medían el desempeño de sus colaboradores, para evaluar los resultados del programa, servicio a clientes y el nivel de satisfacción tanto de los empleados como de los usuarios. A principios del año 2000, todos los mandos superiores habían hecho su evaluación conforme a estos parámetros.
De acuerdo con Valaskovic, la estrategia más importante y que detonó a las demás, fue preci- samente la de gobierno electrónico o e-gobierno. Ello después de percatarse que muchas dependen- cias ofrecían los mismos servicios al mismo sector de ciudadanos. Continuamente pidieron a los líderes de esas dependencias que se asociaran para obtener los resultados que una sola dependencia no podría conseguir por sí sola. Se percataron de que la mejor manera de hacerlo era por medios electrónicos, para lo cual crearon sitios en Internet de servicios integrados para atender a estudiantes, personas de la tercera edad y trabajadores adultos.
Fue difícil que algunos líderes dedicaran presu- puesto y recursos humanos a proyectos intergu- bernamentales, pero ante la posibilidad de hacerlo electrónicamente lo aceptaron. Una gran cantidad de su trabajo se enfocó en 32 dependencias deno- minadas de “alto impacto”, que atendían al 90% de los clientes del gobierno. Además, fijaron metas audaces e hicieron que todos y cada uno de los proyectos se consideraran apremiantes.
Escucharon a los trabajadores y a los clientes e inventaron y otorgaron el premio “Martillo” (Ham- mer award), el cual consistía en un simple martillo de seis dólares con un listón y una tarjeta firmada a mano por el vicepresidente, con una felicitación personal por el buen trabajo realizado. Escogieron ese símbolo en recuerdo de un martillo que com- pró el área de adquisiciones del Departamento