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Facultad de Ciencias Económico Administrativas
Se seleccionó este método porque permite iden- tificar y describir las características del objeto de estudio, que en este caso se refiere a la ejecución de las estrategias y los factores que intervienen en su correcta realización.
En particular, se revisaron los hallazgos de diver- sos estudios a nivel internacional, de empresas, relacionados con los principales obstáculos que afectan el nivel de eficacia en la ejecución de las estrategias. Las investigaciones revisadas y ana- lizadas fueron las que llevaron a cabo Kaplan y Norton (1996), Hrebiniak (2005), Collins (2011), Montgomery (2010) y Águila y Monguet (2010).
Los hallazgos de estos estudios fueron objeto de un análisis comparativo con la finalidad de iden- tificar coincidencias entre los obstáculos que se obtuvieron en cada uno de los estudios.
Los datos obtenidos se integraron en una tabla comparativa que permitió identificar coinciden- cias entre dos, tres y cuatro o más obstáculos que se hallaron en las diferentes investigaciones. Lo anterior sirvió de base para formular un listado de obstáculos de mayor a menor coincidencia, a partir de los cuales se pudieron formular li- neamientos de mejora en la aplicación eficaz de las estrategias, no sin antes, simultáneamente revisar algunos modelos relacionados con la eje- cución de la estrategia, como los de Thompson, Strickland y Gamble (2007), David (2007), Pum- pin y García (1993) y en particular el modelo de Hrebiniak (2005).
Resultados
En 1990, David Norton y Robert Kaplan, del Nolan Norton Institute, División de Investigación de KPMG, llevaron a cabo un estudio con direc- tivos de doce empresas (Advanced Micro Devices, American Standard, Apple Computer, Bell South, CIGNA, Conner Peripherals, Cray Research, Du- Pont, Electronic Data Systems, General Electric, Hewlett-Packard y Shell Canadá), cuyo objetivo era determinar la eficacia de los enfoques de los indicadores de contabilidad financiera y poder desarrollar un nuevo modelo de medición de
la actuación de las empresas, dando lugar a la creación del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), integrado por cuatro aspectos: el fi- nanciero, cliente, procesos operativos internos y aprendizaje y crecimiento, el cual es considerado como un sistema de gestión estratégica, que le permite a las empresas traducir y poner en prác- tica la estrategia.
La aplicación del Cuadro de Mando Integral en las empresas estudiadas puso de manifiesto que la mayoría de las empresas prestaban poca aten- ción a la identificación de los procesos que eran los estratégicos, es decir, los que requerían la atención prioritaria y su ejecución adecuada, con el fin de lograr que la estrategia de la empresa tuviera éxito. En cambio, mayor era su atención en los costos más bajos, así como la mejora de la calidad y tiempos de respuestas más cortos.
El Cuadro de Mando Integral permite clarificar y traducir la visión y la estrategia, comunicar la estrategia a todos los miembros de la organiza- ción, planificar y establecer objetivos y facilitar la formación y retroalimentación (Carrión, 2007). Por tal motivo, hoy en día se le reconoce su im- portante potencial al Cuadro de Mando Integral, para que la Dirección Estratégica de la empresa lo utilice como control de gestión. Un complemento importante en la aplicación del CMI es establecer su implementación con base en el trabajo direc- tivo en equipo y crear un consistente clima de aprendizaje continuo dentro de la organización.
Por su parte, Hrebiniak (2005), realizó un estudio junto con el Centro de investigaciones Gartner Group, basado en una encuesta a 243 gerentes involucrados con la ejecución de las estrategias, que indagaba acerca de cuáles eran, en orden de importancia, los principales obstáculos para el proceso de ejecución de estrategias en sus em- presas. Los resultados de la encuesta mostraron que los principales obstáculos para la ejecución de la estrategia, en orden de prioridad fueron los siguientes (ver tabla 1):
INVESTIGACIÓN UNIVERSITARIA MULTIDISCIPLINARIA - AÑO 10, No 10, DICIEMBRE 2011
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