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INVESTIGACIÓN UNIVERSITARIA MULTIDISCIPLINARIA - AÑO 10, No10, DICIEMBRE 2011
Facultad de Ciencias Económico Administrativas
en la misma industria que las sobresalientes, con las mismas oportunidades y recursos análogos en el momento de la transición, pero que éstas no mostraban el salto de buenas a sobresalientes, tales empresas fueron: Upjohn, Silo, Great Western, War- ner Ambert, Scott Paper, A&P, Bethlehem Steel, R.J. Reynolds, Addressografh, Eckerd, Bank of America. El segundo agrupamiento estaba integrado por 6 empresas, llamadas de comparaciones no soste- nidas, es decir, aquellas que momentáneamente alcanzaron un cambio de buenas a sobresalientes pero no sostuvieron esa trayectoria para atender la cuestión de sostenibilidad. Tales empresas fueron. Burroughs, Chrysler, Harris, Hasbro, Rubbermaid, Teledyne.
En un primer análisis se pudo determinar que algu- nas características de las empresas que sobresalen estaban relacionadas con diversos aspectos, tales como: las empresas tenían estrategias bien defini- das y no había pruebas de que éstas dedicaran más tiempo a la planeación estratégica a largo plazo que las empresas de comparación; por su parte, las compañías buenas a grandes no solían concentrarse en qué hacer para llegar a ser grandes, sino que se concentraban igualmente, en lo que no deben hacer y evitarlo; en el caso de las compañías sobresalien- tes, éstas prestaban poca atención al manejo del cambio, motivar a la gente o crear conformidad. Si se daban las condiciones adecuadas en estas empre- sas, los problemas de compromiso, conformidad y motivación tendían a desaparecer.
En las empresas que sobresalen, especialmente en lo relacionado con la ejecución de la estrategia, éstas ponían atención en el tipo de liderazgo caracteri- zados por ser discretos en una mezcla de humildad y voluntad profesional, con gran ambición para la empresa y no para sí mismos, que saben escoger a lo colaboradores capaces y los ubican en los puestos apropiados; además de ser fuertemente impulsados por la necesidad de producir resultados sostenidos para lo que están resueltos a hacer lo que sea necesario con tal de hacer grande a la empresa, son altamente pragmáticos, atribuyen los éxitos a factores que están fuera de sí mismos y cuando las cosas van mal, asumen su responsabilidad.
Otra característica de las empresas que sobresalen estaba relacionado con la cultura de la disciplina, de modo que cuando esas empresas tienen gente disciplinada no se necesitan jerarquías ni excesos de control y supervisión porque hay confianza y dele-
gación de responsabilidades en los colaboradores, así mismo, al tener estas empresas pensamiento disciplinado, no necesitan de burocracia; saben combinar una cultura de disciplina con una ética empresarial que impacta en elevados rendimientos. En este sentido, en las empresas que sobresalen, sus grandes resultados sostenidos dependían de crear una cultura llena de individuos auto-disciplinados que eran capaces de emprender acción disciplinada.
Otro estudio relevante fue el que realizó Montgo- mery (2010) con base en el análisis de 28 proyectos empresariales relacionados con paquetes que fra- casaron, con el objetivo de identificar cuáles eran los principales factores que propiciaban el fracaso de los proyectos. Se identificaron 50 factores de fracaso en los proyectos relacionados con las partes de las estrategias lo cuales tenían que ver con la falta de metodología de trabajo; la falta de apoyo y una organización inestable, que tenían que ver con el soporte de la dirección; en cuanto al grupo de proyecto, los factores de fracaso eran la poca autoridad, la falta de formación y experiencia del personal, la incompetencia del jefe del proyecto, insuficiente comunicación entre los integrantes del equipo y la insuficiente comunicación. Por lo que se refiere a la gestión del proyecto, los factores que más influían era la falta de documentación, el mal control del avance, mala gestión de riesgos, falta de estrategias de contingencia, falta de control, mala gestión del cambio, falta de claridad en los entregables y falta de calidad.
Por su parte, Águila y Monguet (2010), llevaron a cabo un estudio de 8 casos de empresas españolas con el propósito de identificar cuáles eran los im- pulsores necesarios para que el modelo de negocios se adapte con éxito a las exigencias de los nuevos mercados. Tales empresas fueron: Esteve, Europas- try, Ficosa, Girbau, Naturhouse. Grupo Kiluva, Grupo Intercom, La Caixa y Santa & Cole.
Entre los hallazgos de este estudio, específicamente en lo que se refiere al tema de la estrategia y su ejecución, se identificaron como impulsores ne- cesarios para garantizar la eficacia en la ejecución de la estrategia a: la estructura u organización de la empresa, la calidad de la fuerza del trabajo, las buenas prácticas de gestión, el control activo, los sistemas de información y comunicación, la cadena de valor y la retroalimentación.